Od dawna już wiadomo, że sama praca bez rozrywki może prowadzić do obniżenia produktywności i satysfakcji pracowników. Już w latach 30. XX wieku badacze zarządzania pokroju Eltona Mayo czy Mary Parker Follett zwracali uwagę, że aspekty ludzkiej natury – jak relacje – mają istotny wpływ motywujący w miejscu pracy. To było radykalne odejście od założenia Henry’ego Forda, że „ludzie pracują z dwóch powodów. Jednym jest pensja, a drugim obawa przed stratą pracy”.
Na początku XX wieku, gdy zegar odmierzał czas zmiany, a nauka skupiała się na wydajności pracy, nie było miejsca na rozrywkę. Ale scenariusz dla miejsca pracy jako przestrzeni zabawy został rozpisany przez liczne startupy z Doliny Krzemowej w dobie tzw. dot-com boom. Dziś firmy pokroju Google są utożsamiane z ciekawymi rozwiązaniami w biurach. Te uwzględniają studia muzyki i sztuki, pola do minigolfa, stoły do pingponga, piłkarzyki, ścianki wspinaczkowe czy nawet kabiny do drzemania.
Poza dawaniem większej radości z chodzenia do pracy, zabawa w miejscu zatrudnienia może dawać niemałego kopa w kwestii korzyści organizacyjnych. Dla przykładu, badałem rynek restauracyjny (we współpracy z Johnem Michelem z Loyola University i Michaelem Tewsem z Penn State w USA), gdzie roczna rotacja pracowników sięga ponad 60%. Odkryliśmy, że pracownicy bardziej zżyci z resztą załogi i postrzegający miejsce pracy jako przyjazne nie byli skłonni odchodzić.
Zabawa w miejscu pracy może też pielęgnować pozytywne nastawienie, spajać zespoły, pomagać w radzeniu sobie ze stresem, a w tym samym czasie tworzyć silniejsze relacje międzyludzkie.
Jak więc firmy mogą stworzyć kulturę pracy i przestrzeń sprzyjającą rozrywce, by te korzyści wychwycić? Jedna istotna lekcja dla managerów jest taka, że pojęcie zabawy w miejscu pracy jest silnie subiektywne. Niektórzy pracownicy mogą z niecierpliwością czekać na spotkania z innymi podczas happy hour, widząc w tym szansę na rozrywkę i budowanie braterstwa, ducha zespołu. Inni jednak na samą myśl o tym mogą się wzdrygać.
Dlatego trzeba rozważyć, jak ludzie mogą postrzegać konkretną aktywność, która pozornie jest zabawą – zanim ją wprowadzimy, w trakcie czy po niej. Nasze badania wskazały na szereg czynników, które mają wpływ na odbiór czynności jako zabawy lub nie.
1. Zabawa musi być dobrowolna
Im większa dowolność, tym większe prawdopodobieństwo, że osoby zainteresowane odbiorą to jako zabawę i będą czerpały satysfakcję z uczestnictwa. Musi to być jednak naprawdę dobrowolne, a nie dobrowolne w teorii, ale z wyczuwaną przez pracowników presją wzięcia udziału.
2. Manager też musi to czuć
Pracownicy są bardziej skłonni oddać się chwili na rozrywkę w miejscu pracy, gdy wiedzą, że kierownictwo to popiera. Innymi słowy, reakcja na zabawę jest inna zależnie od postawy szefa. Gdy ludzie częstują się czyimś tortem urodzinowym, manager może powiedzieć „świetnie, świętujmy, a potem wracamy do pracy”, ale może też powiedzieć „no i znowu się zaczyna, tracimy kolejne pół godziny”.
Rozrywka organiczna – zainicjowana przez samych pracowników – jest bardziej skuteczna. Dlatego kierownicy powinni stworzyć otoczenie, w którym podwładni nie będą się krępować wychodzić z inicjatywą. To lepsze niż narzucanie aktywności z góry.
Oczywiście ilość pracy jest istotnym czynnikiem. Pracownicy przeładowani obowiązkami zawodowymi mogą postrzegać rozrywkę jako przeszkodę w sprostaniu i tak wysokim wymaganiom.
3. Osobowość ma znaczenie
Cechy charakteru są istotne. Optymiści z pozytywnym nastawieniem do życia chętniej będą postrzegać rozrywkę w pracy pozytywnie. Organizacje z silną kulturą rozrywki, wierzące w zalety jej wprowadzania w miejscu pracy, są z kolei bardziej skłonne zatrudniać osoby, które podzielają ten pogląd.
4. Typy zabawy
Rodzaj aktywności może mieć istotne znaczenie. Wspomniane już badanie wskazuje, że najlepiej postrzegane są wydarzenia z udziałem jedzenia i picia, świętowanie osobistych osiągnięć czy wspólne wypady. Należy unikać sytuacji, w których pracownicy mogą ośmieszyć się przed innymi.
Firmy mogą również projektować przestrzeń, która będzie sprzyjać socjalizowaniu się i interakcjom – tak, nawet w czasie pracy. Inny pomysł to wprowadzanie nowych pracowników poprzez przedstawienie im firmy właśnie z tej, bardziej luźnej strony. Może okazać się dobrym pomysłem pielęgnowanie pracownika, który swoim zachowaniem wprowadza pozytywny nastrój i jest liderem w sferze rozluźnienia.
Milenialsi i Pokolenie Z to nowi liderzy, managerowie i pracownicy na kolejne dekady. Charakteryzuje ich zacieranie granic pomiędzy pracą a nie-pracą, a także chęć bycia sobą w miejscu pracy. Są też mobilni i niestrudzeni.
W rywalizacji o talenty na rynku pracy i budowanie świetnych zespołów, organizacje wspierające zabawę w miejscu pracy mogą śmiać się ostatnie.
Autor: Prof. David Allen, Warwick Business School, University of Warwick (tekst przetłumaczony i przedrukowany na licencji creative commons, oryginał dostępny na The Conversation)
